Im Standort-Management kennen sie sich aus. Der Chemiker Dr. Rudolf Machat (74) war ab 2005 sieben Jahre lang Werkleiter im Mannheimer Norden, sein Nachfolger Martin Haag (57) hat die Position 2012 übernommen. Der Wirtschaftsingenieur sorgt seither dafür, dass die Geschäfte auf dem Waldhof laufen. Denn Werkleiter ist ein Job für Moderatoren und Macher: Da sind sich beide einig.
Was macht ein Werkleiter?
Martin Haag: Meinem Sohn habe ich mal erklärt, dass ich Chef von Feuerwehr und Polizei bin. Das stimmt zwar und ist doch viel zu kurz gegriffen. Ein Werkleiter muss den täglichen Betrieb sicherstellen. Er kümmert sich um Energie, Sicherheit, Parkplätze, Kantine, plant Gebäude, Anlagen, Arbeitsplätze, schaut, dass die Produktionsumgebung stimmt – von der Klimaanlage über Abwasser, Brandschutz bis hin zur Postverteilung. Es geht um scheinbar Selbstverständliches, dass Türen auf- und zugehen. Wir machen unsere Arbeit genau dann gut, wenn man sie nicht merkt.
Rudolf Machat: Die Aufgaben eines Werkleiters waren und sind komplex. Schließlich sind am Standort fast alle Geschäftsbereiche wie Pharma, Diagnostics und Diabetes Care vertreten. Für sie alle ist die Werkleitung ein Dienstleister. Da war – und ist sicher immer noch – viel zu besprechen und abzustimmen. In diesem Sinn ist man immer auch Moderator.
Martin: Das stimmt. Die Werkleitung ist der Vermittler und „Kleber“ zwischen den vielen Einheiten und deren Interessen.
Wie sind Sie zu der Aufgabe gekommen?
Martin: Nach dem Studium habe ich 1992 bei Boehringer Mannheim angefangen. Für 14 Jahre habe ich in der lokalen und globalen Logistik gearbeitet, bevor ich 2006 den Einkauf „Indirekter Güter“ , also alle Waren und Dienstleistungen, die nicht direkt in unsere Produkte fließen, für Mannheim und Penzberg übernommen habe. Das kam den Aufgaben eines Werkleiters schon sehr nah.
Rudolf: Ich kam 1974 nach Chemiestudium und Promotion zu Boehringer, war dann zunächst im Entwicklungslabor tätig und später Produktionsleiter Chemie. Nach der Übernahme durch Roche wurden wir Teil der Global Technical Operations. 2005 sagte Dr. Jürgen Schwiezer, der seinerzeit die Diagnostika-Aktivitäten in Deutschland leitete, zu mir: „Sie kennen den ganzen Standort. Sie müssen das machen.“
Was war Ihre größte Herausforderung? Worauf sind Sie besonders stolz?
Rudolf: Roche wusste zunächst nicht, dass wir in Mannheim eine Chemieproduktion hatten. Die Basler hatten eine Diagnostika-Firma gekauft, die Medizin und Biotechnologie ergänzen sollte. Die Chemie passte nicht, sollte also geschlossen werden. Ich bin stolz, dass es gelungen ist, alle Betroffenen, die es wollten, im Werk weiter zu beschäftigen. Bei den Umstrukturierungen hat sich der gute Kontakt zum Betriebsrat ausgezahlt, dem ich neun Jahre angehört hatte.
Welche Highlights gab es noch in Ihrer Zeit?
Rudolf: Ich hatte die Chance, den Standort neu zu gestalten. Als Teil der Chemiestrategie haben wir alle nicht mehr benötigten Gebäude abgerissen. Ich wollte keine Industrieruinen auf dem Gelände. So entstanden große Freiflächen und genügend Raum für Neues. Etliche Bürogebäude wurden neu, aus- oder umgebaut. Investitionen flossen auch in den Pharmabereich, in einen Abfüllbetrieb und die Logistik. Das Kraftwerk haben wir von Kohle auf Gas umgestellt, den markanten Schornstein abgerissen und extern betreiben lassen. So konnten wir uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Aber nicht alle Vorhaben konnten wir im Konzern durchsetzen.
Was konnten Sie nicht verwirklichen?
Rudolf: Ich wollte ein weiteres Parkhaus bauen. Das war leider budgetmäßig nicht drin. Also haben wir versucht, den ÖPNV zu optimieren. Aber für Mitarbeitende aus der Pfalz oder von der Bergstraße, die täglich zum Werk fahren, ist das kaum praktikabel. Gerne hätte ich auch das Hauptgebäude vorne an der Sandhofer Straße modernisiert. Curt Engelhorn hatte es Ende der 1960er Jahre für Großraumbüros errichtet. Damals war das innovativ, aber es war zu inflexibel für modernes Arbeiten und außerdem sanierungsbedürftig.
Martin (ergänzt): Mit dem „Open Campus“-Konzept ist der Bau 2021 gefallen – für viele ein dramatisches Zeichen für den Umbau des Standorts. Tatsächlich war der Antrieb zum Abriss ein ökologischer. Der einstige Vorzeigebau war längst ineffizient wie Rudolf festgestellt hat.
Was verbirgt sich hinter dem aktuellen Standort-Umbau?
Martin: Es geht um eine grundlegende Modernisierung einschließlich Kulturveränderung mit Hierarchieabbau. Wir wollen Mitdenken fördern, Mitarbeitende zum Mitmachen einladen, um ihr Arbeitsumfeld zu verbessern. Das kommt an. Beschäftigte haben zum Beispiel schon ein Schachbrett auf dem Gelände angeregt oder die Ansiedlung von Bienenstöcken.
Was sind Stärken des Standorts?
Martin: Wir haben vor einigen Jahren analysiert, wofür der Standort auf dem Waldhof steht. Fazit: Wir stehen für Zuverlässigkeit, sind offen gegenüber Neuem und anderen Kulturen. Und wir haben eine Macher-Mentalität: „Net lang babble, schaffe!“, sagt man hier dazu.
Welche Trends werden den Standort in Zukunft bestimmen?
Martin: Drei Dinge stehen im Fokus: Nachhaltigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Globalisierung. Digitalisierung und Globalisierung sorgen dafür, dass sich Tätigkeiten zunehmend vom Leistungsort entkoppeln. Ein Beispiel: Mannheim hat für Maschinen in den USA die Wartung übernommen. Vielleicht kann man solche Aktivitäten noch ausbauen.
Waren das auch früher schon Themen?
Rudolf: Internationalität und Globalisierung kannten wir natürlich auch. Schließlich sind wir im Konzern weltweit vernetzt. Und Standorte konkurrieren damals wie heute um Produkte und Investitionen. Die Infrastrukturkosten spielten dabei eine wichtige Rolle. So waren und sind in Deutschland Entsorgung und Energie teurer als z. B. in den USA. Da musste man damals schon knallhart kalkulieren.
Und wie sieht es in punkto Nachhaltigkeit aus?
Rudolf: Von der Eigner-Familie haben sich besonders André Hoffmann und sein Vater Luc Hoffmann für den Umweltschutz stark gemacht und ihn im Unternehmen forciert. Nach dem Kyoto-Protokoll mussten im Konzern bestimmte Chemikalien ausgetauscht und Verpackungsmaterialien reduziert werden. Das zu vermitteln war ein Riesenthema seinerzeit, da es weit über die lokalen Umweltstandards hinausging.
Martin: In Sachen „Green Deal“ haben wir uns heute viel vorgenommen. Der Konzern will bis 2050 klimaneutral werden. Das heißt aber auch, dass wir die Kreislaufwirtschaft noch stärker voranbringen, Recyclingquoten erhöhen, Abfall reduzieren und in letzter Konsequenz auch Produkte anders gestalten und dabei immer wirtschaftlich bleiben müssen.
Rudolf, Sie sind im Ruhestand noch sehr aktiv. Wo liegen Ihre Prioritäten?
Rudolf: Hauptberuflich bin ich Opa, nebenberuflich seit 2014 Geschäftsführer der EquinMA Reitsport Veranstaltungs-GmbH. Ich kümmere mich beim Maimarktturnier um Organisation, technische Belange und – last but not least - um die Vermarktung und um Sponsoren. Außerdem bin ich noch aktiv im Aufsichtsrat der ad laborem gGmbH, einem Inklusionsbetrieb.
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