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„Digitaler Wandel“ heißt die Antwort auf die wachsenden Anforderungen an medizinische Labore. Damit dieser möglichst reibungslos und nachhaltig gelingt, ist es wichtig, nicht nur Technologien aufzurüsten und Prozesse umzustellen. Vielmehr ist es wichtig, auch das Laborpersonal von Beginn an aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Ein Systemisches Teamcoaching kann dabei wertvolle Hilfe leisten.

Der demografische Wandel, der zunehmende Fachkräftemangel und die steigenden Anforderungen hinsichtlich Komplexität, Effizienz und Qualität stellen medizinische Labore vor große Herausforderungen. Eine digitale Transformation ist notwendig, um Prozesse effizienter und wirtschaftlicher zu gestalten und die Unternehmen damit zukunftsfähig zu machen. Viele Führungskräfte im Laborbereich wissen das und verfolgen bereits klare Strategien für mehr Innovation, Automation und Digitalisierung.

Aber wie steht es um das Personal, das mit den anstehenden Neuerungen umgehen muss? Bei den meisten Labormitarbeiter:innen erzeugen die Veränderungen Emotionen, nicht selten Widerstände. „Es ist eine Führungsaufgabe, diesen Emotionen Raum zu geben und den Widerständen durch entsprechendes Change Management zu begegnen. Darüber hinaus erhält die Unternehmensleitung durch diese Einbindung kostbare Anregungen und Hinweise mit sehr hohem Innovationsgehalt aus der Belegschaft“, betont Kamran Baratie, Roche Healthcare Consulting (RHC).

Baratie schildert am Beispiel eines Transformationsprojektes des MVZ Ganzimmun GmbH, wie RHC das Laborteam in engem Schulterschluss mit der Unternehmensführung durch strategisches Change Management begleitete. Im Zuge der Weiterentwicklung des Unternehmens standen einige Veränderungen an. So plante Ganzimmun einen Umzug in ein neues Laborgebäude und eine neue, konsolidierte und vollautomatisierte Serum Work Area. Durch die Zusammenlegung verschiedener Arbeitsbereiche veränderten sich auch Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Rund 60 Mitarbeiter:innen waren von diesen gravierenden Umbrüchen betroffen. Diese wurden von Anfang an in den Veränderungsprozess einbezogen.

„Mit einem systemischen Coaching-Ansatz wurden Führungskräfte und Mitarbeitende durch die verschiedenen Phasen der Veränderung der Organisation begleitet“, so Baratie. „Das Coaching führte zu einem besseren Prozessverständnis, einer zielgerichteten Kommunikation, einem professionellen Umgang mit Unsicherheiten und Risiken und im Ergebnis zu einer schnelleren Umstellung im Routineablauf mit weniger Reibung und zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden.“

Basierend auf einem Ansatz des Dipl.-Psych. Eberhard Stahl (Schulz von Thun Institut für Kommunikation, Hamburg) ging Baratie dabei in drei Schritten vor:

1. Überblick stiften:

   Februar 2024: Durch eine transparente “Regierungserklärung” der Geschäftsleitung wurden die Mitarbeiter:innen über die bevorstehenden Veränderungen informiert.

2. Beziehung stiften

   März 2024: In insgesamt 5 Workshops, an denen 44 Mitarbeiter:innen teilnahmen, wurde in einem geschützten Raum unter Ausschluss der Führungskräfte die Resonanz auf diese „Regierungserklärung“ abgefragt.

3. Klarheit stiften

   Mai 2024: In weiteren Workshop-Reihen folgte eine wertschätzende Diskussion. Gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeiter:innen sowie Teambesprechungen wurden noch offene Fragen beantwortet und auf die Anliegen der Mitarbeiter:innen eingegangen.

Parallel dazu wurde eine Reihe von Maßnahmen zur Führungskräfte- und Teamentwicklung im Leitungsteam durchgeführt, u.a. mit Hilfe von Persönlichkeitsprofilen. Außerdem wurden Einzelgespräche sowie ein Team-Workshop mit Fokus auf Konfliktmanagement und Teamentwicklung durchgeführt.

Der Change Management Prozess nahm den Mitarbeitenden und den Führungskräften ihre Sorgen und Unsicherheiten und machte aus den bisherigen Abteilungen ein starkes Team, das gemeinsam und motiviert Herausforderungen annimmt und Aufgaben kraftvoll anpackt. Jeder/r Einzelne fühlt sich wertgeschätzt und begegnet den anderen mit der gleichen Haltung.

1.    Wie haben Sie den durch RHC begleiteten Change Prozess erlebt?

Zickgraf: Ich habe aus dem Change Prozess enorm viel mitgenommen und für zukünftige Veränderungen gelernt. Die Vorgehensweise war äußerst strukturiert, die verschiedenen Schritte des Coachings wurden zügig durchlaufen. Ganz wichtig war, dass das Coaching der Führungskräfte und der Mitarbeiter:innen getrennt stattfand, so dass es möglich war, von den Mitarbeiter:innen unbefangene Feedbacks einzuholen. Ich bekam im Anschluss anonymisierte Rückmeldung aus diesen Gesprächen, so dass ich gut einschätzen konnte, wo beim Team der Schuh drückt. Alles in allem bin ich sehr froh, diesen Weg gewählt zu haben, weil er eine enorme Risikominimierung in unserem Veränderungsprozess darstellte.

2.    Können Sie uns ein Beispiel nennen für Herausforderungen, die Sie durch diesen Prozess identifizieren konnten?

Zickgraf: Besonders im Bereich unserer Laborinformationssysteme (LIS) gab es im Zuge der Transformation einige Ungereimtheiten, die erst durch das Gruppen-Coaching zutage kamen. Diese konnten wir glücklicherweise rechtzeitig aufdecken und entsprechende Maßnahmen ergreifen.

3.    Wie haben Ihre Mitarbeiter:innen aus Ihrer Sicht den Weg erlebt?

Zickgraf: Ich erinnere mich noch gut an den Tag, als wir im neuen Gebäude an den Start gingen. Wie das meistens in solchen Fällen ist, lief es anfangs nicht ganz rund. Dennoch war die Stimmung unter den Mitarbeiter:innen gut. Alle waren motiviert, anzupacken, sich gegenseitig zu helfen und die Kinderkrankheiten, die in den Laboren auftauchten, zu beheben. Jeder wusste, er wird gebraucht und es hat keiner unser Unternehmen aufgrund dieser Veränderungen verlassen. Das wäre ohne das Coaching nicht möglich gewesen.